Inovação é, hoje, um dos mantras do mundo dos negócios. Um sem-número de livros de administração apontam-na como uma das características essenciais para o sucesso no século 21. O raciocínio é que, para se distinguir num mercado cada vez mais competitivo, as empresas têm de obter avanços na produtividade, em geral decorrentes de uma nova forma de fazer as coisas – seja um modo mais eficiente de aproveitar os recursos, seja a entrada em um mercado diferente ou a aposta num produto extraordinário.

Trata-se de um dos principais paradoxos da gestão: para tornar-se estável e perene, uma organização deve constantemente promover a mudança. Pode ser uma grande guinada, como a que transformou a IBM de fabricante de computadores de grande porte em provedora de soluções de tecnologia da informação. Mas, na maioria das vezes são feitas pequenas mudanças, cujo somatório permite manter-se à frente dos concorrentes.

Tupy

O que dizer, então, de 170 000 inovações implementadas em seis anos? Essa marca impressionante ajudou a Tupy Fundições a aumentar suas vendas cerca de 17% ao ano e foi um dos motivos que levaram a empresa catarinense a classificar-se em primeiro lugar no Ranking de Empreendedorismo Corporativo, criado pelo Instituto Brasileiro de Intra-Empreendedorismo (Ibie), publicado com exclusividade por EXAME.

A pesquisa se baseia no trabalho do consultor americano Gifford Pinchot. Ele cunhou em 1978 o termo “intra-empreendedorismo” (ou empreendedorismo interno), que se refere à capacidade dos funcionários de agir como donos do negócio. Nos últimos 25 anos, Pinchot tem prestado serviço a companhias que são modelos de inovação, como 3M, Apple e AT&T. Entre seus clientes estão metade das 100 maiores empresas dos Estados Unidos. “Sempre houve intra-empreendedores nas companhias”, diz Pinchot. “Mas estar alerta para eles ajuda a influenciar a cultura que favorece sua atuação.”

Receita do Intra Empreendedorismo

Foi essa cultura que a pesquisa do Ibie mediu, através de questionários respondidos pelos empregados, seminários feitos em cada uma das empresas finalistas e entrevistas com seus diretores. “Procuramos aferir a qualidade das empresas em três grandes temas, com um total de 23 itens”, diz Alexandre Souza, diretor-geral do Ibie. “Primeiro, analisamos o comportamento da empresa, que vai da disseminação da estratégia a todos os funcionários até o tratamento dispensado às pequenas iniciativas.”

O segundo tema são os processos de trabalho, que incluem a prática de formação de equipes, a atribuição de responsabilidades e o nível de conforto com as mudanças de processo. “Por fim, olhamos as recompensas à inovação”, diz Souza, “incluindo a tolerância a erros e os critérios de avaliação das iniciativas.”

Criatividade e Sucesso Financeiro

Essa é, então, a receita do momento para o sucesso empresarial? Mais ou menos. A inovação, por si só, não garante o sucesso. A Nasa, agência espacial americana, enfrenta enormes dificuldades em seus projetos de viagens espaciais – embora mais de 1 300 tecnologias desenvolvidas pela agência tenham encontrado seu caminho até o mercado. O exemplo mais claro de descompasso entre criatividade e resultado financeiro é a Apple, uma das organizações mais inovadoras do planeta, que controla apenas 2% dos 180 bilhões de dólares do mercado de PCs. Esse é também o caso da Tupy.

Apesar de sua receita ter dobrado nos últimos três anos, de 516 milhões para 1,1 bilhão de reais, seu lucro no ano passado foi de apenas 9 milhões. Em 2002, houve prejuízo de 53 milhões de reais. “A Tupy é um atleta de ponta que enfrentava um processo de pneumonia dupla”, diz seu presidente, Luiz Tarquínio de Souza Ferro, que assumiu o cargo no ano passado.

A pneumonia é uma dívida assumida na década de 80, quando o grupo apostou num processo de diversificação que não deu certo. A empresa cambaleou até ser comprada pelos principais credores, um pool de fundos de pensão, Bradesco e BNDESPar, em 1995. Antes da entrega do controle acionário, a direção da Tupy teve de demitir 4 500 pessoas, metade do quadro de funcionários. “Mesmo navegando em mares turbulentos, a Tupy deu respostas”, diz Tarquínio. “Ela é paradigma mundial em margem de lucro, com média de 15% a 16% nos últimos cinco anos.” Boa parte des se resultado se deve à cultura de inovação da empresa. “Já desenvolvemos projetos em conjunto com a Ford do Reino Unido, a Audi da Alemanha, a GM dos Estados Unidos”, diz Tarquínio.

Orgulho pela Tradição

Na Tupy, o principal fator de empreendedorismo é a cultura de orgulho pela qualidade, uma herança dos primeiros tempos da empresa. Mas é possível identificar, entre as dez empresas campeãs, origens bem diferentes para a cultura da inovação. Em algumas delas, foi um trauma que abriu o caminho para as mudanças. É o caso da construtora Odebrecht, terceira colocada no ranking. Seu fundador, Norberto Odebrecht, teve febre tifóide na década de 40 e ficou quase três meses de cama. “Ele percebeu que a empresa não podia depender só dele”, diz seu neto, Marcelo Odebrecht, atual presidente da companhia. “Foi então que iniciou um modelo que se baseia na confiança e na delegação.”

Graças a esse modelo, a empresa tem hoje mais de 100 “empresários parceiros”. Quase todos ingressaram na construtora como trainees, e são responsáveis pela expansão da empresa pelo mundo. Do faturamento de 1,6 bilhão de dólares da Odebrecht, 81% vêm do exterior. E para quem não é empresário parceiro? “Nas relações com os liderados, alinham-se as metas, a formação de sucessores e a filosofia da empresa”, diz Marcelo. “A partir daí, eles têm autonomia total.” Mais de 20% do resultado da empresa é distribuído de acordo com as metas de cada um.